Filozofia „goodness of fit”
Dobór kadr czy rekrutacja i selekcja polega na zbiorze działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji (Listwan, 2004). Rekrutacja według Pocztowskiego (2003) rozumiana jest jako „cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę organizacji”.
Działania zmierzające do właściwej obsady powinny być poprzedzone odpowiednią procedurą, w której skład wchodzą m. in. odpowiednie zdefiniowanie stanowiska pracy, zakres praw i obowiązków wynikających z zajmowanego stanowiska, odpowiedni zbiór narzędzi w celu zdiagnozowania potencjału przyszłego pracownika. Listwan proponuje zasadę „klocków lego” (Listwan, 2004): kwalifikacje, zdolności i umiejętności pracownika winny przylegać do siebie jak klocki lego. Oczywiście należy wziąć pod uwagę zawsze jakiś margines luzu. Luz może powodować z jednej strony nadmiar kompetencyjny pracownika, z drugiej zaś niewystarczające kwalifikacje. W pierwszym przypadku pracownik, który prezentuje znaczenie wyższe kwalifikacje w stosunku do zajmowanego stanowiska może przeżywać frustracje „niespełnienia”, z drugiej zaś strony pracownik, który nie jest w stanie sprawnie podołać obowiązkom odczuwa również negatywne emocje spowodowane brakiem możliwości spełnienia narzuconych mu obowiązków. W obu przypadkach, oprócz kosztów materialnych i niematerialnych dla pracodawcy, u pracownika mogą pojawić się zaburzenia psychosomatyczne (patrz więcej: Stres w miejscu pracy w: Psychologia dzisiejszej pracy, Schultz i Schultz, 2002).Jan Terelak (1999) wśród perspektyw profilaktyki stresu organizacyjnego wskazuje właśnie na pierwszym miejscu doskonalenie organizacji pracy poprzez odpowiedni dobór i selekcję psychologiczną i zasobów ludzkich, uwzględniając zarówno cechy umysłowe, cechy temperamentu, jak i osobowość.
Procedury i narzędzia stosowane w rekrutacji i selekcji pracowników zatem winny być ukierunkowane na taki dobór pracownika, aby margines luzu był jak najmniejszy. Aby osiągnąć ten cel należy profesjonalnie podejść do problematyki dopasowania pracownika do miejsca pracy i dobrać narzędzia, które dają największy stopień korelacji pomiędzy obiektywnym wynikiem a odnoszonym sukcesem w pracy (np. awansem). Muchinsky (1987, w: Psychologia, Strelau, 2000) wymienia i dzieli narzędzia ze względu na predykaty sukcesu zawodowego:
- testy psychologiczne i inwentarze
- miniaturowe próbki pracy
- ćwiczenia sytuacyjne
- informacje biograficzne
- ewaluacje pracownicze
- metody niestandardowe
W psychologii pracy procedura doboru kadr wg „reguły klocków lego” jest nazywana zasadą „goodness of fit” (sztuka dopasowania). Sztuka dopasowania w psychologii pracy jest ujęciem już klasycznym. Według tego założenia konkretny człowiek jest predysponowany do określonej pracy. Psychologia pracy ukierunkowuje swoje działania w taki sposób, aby podmiot mógł poznać swoje słabe i mocne strony, swoją osobowość i potencjał.
Jednocześnie psychologia pracy zajmuje się także poznaniem specyfiki pracy i opisem stanowiska pracy w taki sposób, aby znane były wymagania, jakie niesie za sobą wykonywanie określonych czynności wchodzących w skład określonego stanowiska pracy. Niedopasowanie pracownika do miejsca pracy wiąże się z negatywnymi skutkami zarówno dla pracownika jak i pracodawcy. Biorąc pod uwagę zasadę dopasowywania pracownika do stanowiska pracy należy podkreślić sfery, które powinny być badane i analizowane przez dział personalny.
Według autorów niniejszego tekstu minimalizując zakres procedury selekcyjnej zawsze należy pamiętać o „sferach dopasowania”: temperamencie, osobowości, inteligencji oraz kompetencjach zawodowych (patrz także Terelak, 1999).
Temperament
Temperament według „Słownika psychologii” Arthura S. Reber’a to „aspekt osobowości złożony z indywidualnych dyspozycji jednostek do specyficznych wzorców reakcji emocjonalnych, zmian nastroju oraz wysokiego bądź niskiego progu wrażliwości. Istnieje tendencja, aby uważać temperament za uwarunkowany genetycznie: głównie dlatego, iż ogromne różnice w sposobie reagowania na bodźce (…) dają się zaobserwować już u noworodków”. Zatem każdy z nas predysponowany jest do funkcjonowania w określonym środowisku społeczno-zawodym.
Jedną z najbardziej popularnych teorii jest koncepcja temperamentu E. J. Eysenck’a. Eysenck wymienia trzy składniki, które pozwalają nam opisać temperament: psychotyzm, ekstrawersja i neurotyzm. Z punktu widzenia określenia dopasowania do miejsca pracy dwa składniki wydają się mieć szczególne znaczenie: ekstrawersja i neurotyzm (Brzozowski i Drwal, 1995)
Ekstrawersja składa się z takich cech jak: towarzyskość, żywość, aktywność, asertywność i poszukiwanie doznań. Ekstrawertyk woli przebywać z ludźmi, zmieniać otoczenie, nie lubi natomiast przebywać w samotności i wykonywać prac związanych z niskim poziomem aktywacji. Przeciwieństwem ekstrawersji jest introwersja.
Typowy introwertyk koncentruje się na swoim świecie wewnętrznym, nie interesuje go świat zewnętrzny, nie lubi zmian, jest powściągliwy w wyrażaniu swoich uczuć.
Badania przeprowadzone nad wymiarem ekstra-introwertywność dowodzą, że optymalny poziom pobudzenia (motywacji, napięcia emocjonalnego) jest odmienny u ekstrawertyków i introwertyków. Ekstrawertyk potrzebuje zupełnie innego środowiska pracy niż introwertyk. Ekstrawertyk będzie dobrze się czuł tam, gdzie stymulacja jest na dużym poziomie, natomiast introwertyk na poziomie niskim. „Tak jak warunkiem sprawnego wykonania zadania jest optymalny poziom aktywacji, tak i osiągnięcie przez jednostkę subiektywnego zadowolenia, szczęścia, preferowanego zabarwienia emocjonalnego wymaga zapewnienie optymalnego poziomu aktywacji” (Eysenck, 1981 za: Brzozowski i Drwal, 1995).
Ekstrawertycy, aby zapewnić sobie poczucie szczęścia, spełnienia (optymalny poziom aktywacji) poszukują doznań, silnej stymulacji, natomiast introwertycy poszukują stymulacji słabej. W warunkach eksperymentalnych, w których wartość stymulacyjna była wysoka ekstrawertycy radzili sobie lepiej z wykonywaniem określonego zadania niż introwertycy. Natomiast przy niskiej stymulacji bodźców sprawniej pracują introwertycy niż ekstrawertycy. Wniosek nasuwa się sam: konieczność zdiagnozowania kandydata do pracy pod kątem zapotrzebowania na stymulacje wydaje się być oczywista.
Innym ważnym aspektem, który ma fundamentalne znaczenie w dopasowaniu do miejsca pracy jest neurotyzm, opisywany jest na jednym z biegunów jako zrównoważenie emocjonalne, na drugim brak równowagi emocjonalnej. Osoby neurotyczne są mało odporne na działanie stresu. Jest to związane z wrażliwością autonomicznego układu nerwowego, która sprawia, że przeżywane emocje są długotrwałe i silne. Tak jak poziom zapotrzebowania na stymulację, tak i neurotyzm ma ogromne znaczenie w procesie adaptacji pracownika do środowiska pracy, bowiem osoby neurotyczne przejawiające skłonności introwertywne mają tendencje do lęku, depresji, psychastenii. Z kolei osoby o wysokim współczynniku neurotyczności i ekstrawersji są skłonne do zachowań aspołecznych.
Osobowość
Osobowość – Osobowość według Eysenck’a to „względnie trwała organizacja charakteru, temperamentu, intelektu, właściwości fizycznych, które determinują specyficzne sposoby przystosowania się do otoczenia” (Brzozowski, Drwal, 1995). Według Strelau’a pojęcia osobowość i temperament są bliskoznaczne, albowiem temperament determinuje charakterystyczny sposób zachowania się jednostki, szczególnie wobec innych ludzi (tamże).
Najbardziej rozpowszechnionym narzędziem używanym do diagnozy osobowości jest NEO-FFI Costy i McRae zwany Wielką Piątką. Autorzy koncepcji wyróżniają pięć najbardziej ogólnych cech, dzięki którym można opisać osobowość. Są to obok ekstrawersji i introwersji także ugodowość, otwartość i sumienność. Wielka Piątka nie tylko umożliwia opis cech osobowości, ale również pozwala na określenie psychologicznych potrzeb osoby badanej (Zawadzki, Strelau, Szczepaniak, Śliwińska).
Ugodowość jest cechą, która pozwala na określenie stosunku człowieka do nastawienia do innych. Na jednym biegunie mamy podmiot, który przejawia orientację interpersonalną opartą na altruizmie, na drugim biegunie znajduje się osoba z ukształtowanym antagonizmem, doświadczanym w uczuciach, myślach i działaniu. Osoba z wysokim stopniem ugodowości jest sympatyczna wobec innych i uważa, że inni mają podobne pozytywne postawy. Osoba mało ugodowa będzie nastawiona rywalizacyjnie, a jej koncentracja będzie ukierunkowana egocentrycznie. Ugodowość jest cechą osobowości, która powinna mieć szczególne znaczenie w procesie dopasowania pracownika do miejsca pracy. Ludzie ugodowi winni spełniać się w usługach i handlu, gdzie podejście interpersonalne i pozytywne usposobienie do innych ma kluczowe znaczenie.
Osoby mało ugodowe mogą okazać się szczególnie przydatne na stanowiskach specjalistycznych. Funkcjonowanie osoby mało ugodowej na stanowiskach fachowych jest uzasadnione wtedy, kiedy posiada ona wiedzę i doświadczenie niezbędne do sprawnego realizowania celów firmy oraz istnieje potrzeba komunikacji opartej na racjonalności i rzeczowości (tamże).
Sumienność jest również ważnym składnikiem dopasowania do miejsca pracy, bowiem charakteryzuje stopień zorganizowania, wytrwałości i motywacji jednostki w działaniach zorientowanych na cel – innymi słowy, opisuje stosunek jednostki do pracy. Niekiedy sumienność nazywana jest w literaturze przedmiotu „wolą dążenia do osiągnięć” lub „charakterem”. Osoby sumienne są postrzegane jako rzetelne, skrupulatne i punktualne. Osoby mało sumienne wykazują mniejszym nasileniem powyższych cech oraz reprezentują hedonistyczne nastawienie do życia. Sumienność ma znaczenie szczególne w doborze kadr, bowiem okazuje się, że sumienność jest najlepszym predykatem sukcesu zawodowego ze wszystkich pięciu czynników wyróżnionych w narzędziu Costy i McRae (tamże).
Otwartość na doświadczenia oznacza wartościowanie i stosunek podmiotu do poszukiwania pozytywnego wartościowania doświadczeń życiowych, tolerancję wobec nowości i ciekawość poznawczą. Analiza stanowiska pod kątem potrzeby uczenia się i poszukiwania informacji również wydaje się mieć znaczenie zasadnicze w prawidłowo realizowanej polityce personalnej. Wymagania środowiska pracy mogą odznaczać się różną potrzebą otwartości na doświadczenia. Sztuka dopasowania pod kątem otwartości na doświadczenia jest ważnym elementem dla podmiotu jakże i wartości dla pracodawcy.
Dopasowanie pracownik—środowisko pracy winno być rozpatrywane również pod kątem psychologicznych potrzeb pracownika. Dzięki rozkładowi cech osobowości możliwy jest opis potrzeb potencjalnego pracownika według potrzeb: osiągnięć, afiliacji, agresji, dominacji, uległości, pokazywania siebie, unikania szkody, opiekuńczości, porządku, uznania społecznego, dociekliwości, autonomii, przyjemnych doznań estetycznych (tamże).
Inteligencja
Obok temperamentu i osobowości niezwykle ważnym elementem dopasowania pracownika do środowiska pracy jest inteligencja. Według Strelau’a inteligencja to „konstrukt teoretyczny odnoszący się do względnie trwałych warunków wewnętrznych człowieka, współdeterminujących efektywność działań wymagających udziału typowo ludzkich procesów poznawczych. Te warunki wewnętrzne kształtują się pod wpływem interakcji genotypu, środowiska i aktywności własnej” (Strelau, 1995). Inteligencja jest zjawiskiem szerokim, oprócz rozumienia tradycyjnego obejmuje bowiem zdolności językowe, matematyczne, orientacji przestrzennej, muzyczne obejmuje również inteligencje personalne (inteligencja interpersonalna i intrapersonalna). W praktyce selekcyjnej bardzo często ogranicza się diagnozę do inteligencji w rozumieniu tradycyjnym, czyli do pomiaru właściwości czysto poznawczych omijając aspekt personalny. W zależności od wymagań stanowiskowych przyszły pracownik będzie korzystał z różnych funkcji intelektualnych. Ważna jest zatem analiza środowiska pracy nie tylko pod kątem przeważającego stanu pobudzenia, wymagań osobowościowych, ale również aspektu zapotrzebowania na określony rodzaj intelektu, który jest angażowany w procesie wykonywanych obowiązków pracowniczych. Brak zrozumienia problematyki i złożoności inteligencji w praktyce działów personalnych doprowadza do pomiaru jedynie poziomu IQ. Diagnoza w takim kontekście nie pozwala na pełen obraz potencjału intelektualnego kandydatów, a jedynie umożliwia stopniowanie poziomu intelektualnego.
Zobacz prezentacje na temat Temperamentu Osobowości i Inteligencji
Kompetencje zawodowe
Kompetencje zawodowe obejmują wszelkie kompetencje niezbędne do wykonywania określonego zawodu. Można zaliczyć do nich kompetencje twarde i miękkie (społeczne). Kompetencje twarde to przede wszystkim wiedza, umiejętności nabyte podczas edukacji czy pracy. Kompetencje społeczne obejmują np. asertywność, kompetencje związane z sytuacją ekspozycji społecznej czy też bliskiego kontaktu interpersonalnego (patrz: KKS- Kwestionariusz Kompetencji Społecznych). Często właśnie grupa kompetencji społecznych najlepiej różnicuje kandydatów i najtrafniej pozawala prognozować ich zachowanie i postępy (Flis A., Jak ocenić…).
Asertywność wymagana jest przede wszystkim w zawodach gdzie potrzebne są umiejętności negocjacyjne czy kompetencje ekspozycji społecznej – wszędzie tam, gdzie człowiek musi uczyć innych lub występować publicznie. Kompetencje związane z bliskim kontaktem interpersonalnym są potrzebne w zawodach, gdzie umiejętności nawiązania relacji intymnej stanowią element obowiązków pracowniczych.
Sfery psychologiczne (temperament, osobowość, inteligencja) oraz kompetencje zawodowe mają ogromne znaczenie w dopasowaniu pracownika do środowiska pracy. Aby właściwie określić stopień dopasowania pracownik—stanowisko pracy, należy poddać analizie środowisko pracownicze (np. Charakterystyka stanowiska pracy, Migdał i Terelak w: Terelak, 1999 zał. nr 1 oraz Dull, A, Rekrutacja…). Szczegółowa analiza stanowiska, środowiska pracy, jak i profilu osobowego kandydata jest pierwszym elementem efektywnej rekrutacji (Zakrzewska E., Czuż S.). Do analizy takiej należy przystąpić znacznie przed formułowaniem jakichkolwiek ogłoszeń o dostępnym wakacie. W ramach analizy stanowiska i pożądanego profilu kandydata należy zadać co najmniej następujące pytania:
- jaki jest cel istnienia tego stanowiska?
- jakie są zadania pracownika i oczekiwane od efekty pracy?
- jak wygląda otoczenie zewnętrzne stanowiska? Kto jest klientem/odbiorcą?
- jakie czynniki można uznać za kluczowe dla sukcesu na tym stanowisku?
- jakie kompetencje i umiejętności powinna posiadać osoba pracująca na tym stanowisku?
- jaką wiedzę merytoryczną oraz doświadczenie zawodowe powinien posiadać kandydat?
Analiza stanowiska służy zrozumieniu, jaki kandydat najlepiej sprawdzi się wykonując określone obowiązki w określonym kontekście. Większość pracodawców z łatwością określa wymagania merytoryczne, jakie ma wobec swojego przyszłego pracownika – profil studiów, znajomość języka czy specyficzne doświadczenie w określonej branży (Flis A., Jak ocenić…). Kompletna analiza obejmuje jednak nie tylko elementy twarde – wykształcenie, doświadczenie niezbędne do prawidłowego wykonywania obowiązków – lecz także elementy miękkie, takie jak osobowość czy temperament. Wyznaczone dla danego stanowiska zadania wymagają bowiem od przyszłego pracownika określonego wachlarza zachowań – a do ich wykonywania konieczne są odpowiednie predyspozycje.
Biorąc pod uwagę znaczenie odpowiedniego przygotowania i przeprowadzenia procesu rekrutacyjnego oraz jego bezpośrednie przełożenie na funkcjonowanie firmy – zarówno w okresie krótkim jak i w długim, dziwi fakt, że w polskiej praktyce gospodarczej rekrutacja dokonywana jest najczęściej w dwustopniowej formie selekcji dostępnych dokumentów oraz rozmowy kwalifikacyjnej.Jedną przyczyną mogą być nabyte – niekoniecznie dobre – przyzwyczajenia (Zakrzewska E., Czuż S.). Druga przyczyna to koszty: w krótkim okresie staranne przygotowanie i przeprowadzenie rekrutacji jest zarówno czaso- i pracochłonne oraz generuje niemałe obciążenie dla firmowego budżetu. Pracodawcy próbują zaoszczędzić na kosztach, które uznają za niepotrzebne obciążenie dla budżetu skracając proces rekrutacji do formy, którą uznają za niezbędne minimum.
Również w celu uniknięcia kosztów zatrudnienia psychologa czy firmy doradztwa personalnego często korzystają z testów, które nie spełniają kryteriów dobroci (trafność, rzetelność, standaryzacja, obiektywizm, normalizacja, więcej patrz: Suchar, 2005). Są to często testy pseudopsychologiczne (patrz: artykuł Gazeta Wyborcza 26.01.2006) oraz testy biznesowe skopiowane z krajów Europy Zachodniej i USA. Samo przetłumaczenie pytań, klucza i interpretacji jednak nie wystarcza, aby test był obiektywny – potrzebna jest także adaptacja kulturowa testu psychologicznego, która w praktyce jest kosztowna i długotrwała.
Logika ‘szybkiej rekrutacji’ jest zgubna w długim okresie. Nieodpowiednie dopasowanie pracownika do miejsca pracy i wykonywanych obowiązków powoduje wyższą fluktuację – a zwolnienie zajmowanego stanowiska niesie za sobą konieczność przeprowadzenia ponownej rekrutacji, koszty więc powtarzają się i rosną. Autorom znane są przypadki przeprowadzania takiej ‘błyskawicznej’ rekrutacji na jedno stanowisko nawet cztery razy w ciągu jednego roku! Do ponoszonych kosztów należy doliczyć te powstające w związku z pobieraniem przez nowego pracownika wynagrodzenia w okresie, kiedy nie wykonuje on jeszcze samodzielnie swoich obowiązków, przyuczając się do swoich zadań. Jakakolwiek oszczędność jest w takiej sytuacji jedynie złudzeniem.
W sytuacji niedopasowania pracownik niekoniecznie zdecyduje się zrezygnować z pracy. W zależności od sytuacji rodzinnej, finansowej, mieszkaniowej czy innych czynników może on starać się pozostać na stanowisku i wykonywać swoje obowiązki. Jednak sprzeczność pomiędzy naturalnymi predyspozycjami a stawianymi przed pracownikiem wymaganiami spowoduje narastające napięcie, które ujawnić się może poprzez frustrację, brak motywacji, negatywne podejście do obowiązków i do całej firmy. Nie jest to wtedy odizolowany problem danego stanowiska. Sfrustrowany czy znerwicowany pracownik nie będzie w stanie odpowiednio reprezentować firmy na zewnątrz, wpływając negatywnie na jej postrzeganie w oczach zewnętrznych partnerów (klientów, dostawców), a wewnątrz organizacji może siać zniechęcenie, negatywne lub wrogie nastawienie do firmy jako takiej lub jej kierownictwa, prowokując lub wyzwalając podobne odczucia u innych osób pracujących w danym przedsiębiorstwie – tym bardziej, że najprawdopodobniej także większość z nich była zatrudniana w sposób przypadkowy.
Warto przy tym zauważyć, że frustracja wynikać może nie tylko ze zbyt wysokich oczekiwań wobec pracy kandydata. Pojawiać się może także w sytuacji, gdy kandydat przyjmowany jest na stanowisko poniżej swoich kwalifikacji czy kompetencji, a nie ma zapewnionej satysfakcjonującej ścieżki rozwoju. Zjawisko to ze szczególnie wysokim natężeniem obserwujemy obecnie na polskim rynku pracy. Istnieje na nim duża podaż dobrze wykształconych kandydatów – wielu z nich to absolwenci wyższych uczelni, którzy wobec względnie niskiego popytu na osoby o danym profilu i dość wysokiego poziomu bezrobocia skłonni są przyjmować oferty poniżej swoich kwalifikacji (Zgud J., Pułapki…). Dotyczy to w szczególności absolwentów nauk humanistycznych oraz ekonomicznych. Z drugiej strony firmy kierują się logiką wyboru najlepszego kandydata dostępnego na rynku – a nie kandydata najlepiej dostosowanego do wymogów danego stanowiska (przykładowo: Klimkiewicz A., Poszukiwanie…). Zasada dopasowania zostaje zastąpiona skoncentrowaniem się na wybraniu najlepszego kandydata pod względem formalnym (doświadczenie i wykształcenie). W efekcie bezrefleksyjnie zatrudniając po prostu najlepszych dostępnych kandydatów przedsiębiorstwa zapewniają im często jedynie regres intelektualny i stymulacyjny. Tymczasem im lepiej przygotowana i staranniej przeprowadzona rekrutacja, tym większe szanse na znalezienie kandydata, który będzie odpowiednio dopasowany do stanowiska. Odpowiedni człowiek na odpowiednim miejscu będzie swoim zaangażowaniem i pracą przyczyniał się do sukcesu organizacji.
Według autorów niniejszego tekstu w Polsce obserwuje się problemy związane z zagadnieniami należytego doboru kadr. Perspektywa pracodawcy, aby zatrudnić najlepszego dostępnego na rynku pracy kandydata jest nieuzasadniona z punktu widzenia samego pracodawcy jak i potencjalnego pracownika. Kluczem do sukcesu w działaniach doradztwa personalnego nie jest znalezienie najlepszego pracownika spośród możliwych, a wyłowienie kandydata najlepiej dopasowanego.
Jarosław Kozłowski, Monika Chutnik
Katedra Zarządzania Kadrami
Akademia Ekonomiczna (2007)
Biografia
Dull A., Rekrutacja – badania nad zastosowaniem narzędzi, www.kadry.izinfo.pl/artykuly 2007-01-04;
Flis A., Jak ocenić potencjał kandydata?, www.kadry.izinfo.pl/artykuly 2007-01-04;
Fryczyńska M., Od oferty pracy do adaptacji pracownika, Personel i Zarządzanie nr 11(200), 2006, str. 51-53;
Klimkiewicz A., Poszukiwanie idealnego kandydata www.kadry.izinfo.pl/artykuly 2007-01-04;
Knap R., Kadrę techniczną zatrudnię…, Personel i Zarządzanie nr 12(201), 2006, str. 46-47;
Korach R., Jak uniknąć rekrutowania pracowników z problemami psychicznymi?, Personel i Zarządzanie nr 11(200), 2006, str. 90-91;
Listwan T., Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa, 2004;
Matczak A., Kwestionariusz Kompetencji Społecznych, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 1998;
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003;
Reber S.A. Słownik Psychologii, Scholar, Warszawa, 2000;Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa, 2002;
Skowrońska-Kuśnierkiewicz D., Błędy w rekrutacji, braki w adaptacji, Personel i Zarządzanie nr 11(200), 2006, str. 53-54;
Strelau, J. Psychologia. Podręcznik akademicki tom III, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk, 2000;
Strelau, J. Psychologia ogólna, PWN, Warszawa, 1995;
Suchar M. Rekrutacja i selekcja personelu, C.H. Beck, Warszawa, 2005;
Terelak J.F., Psychologia Menedżera, Difin, Warszawa, 1999;
Zakrzewska E., Czuż S., Przyjmujemy nowego pracownika Cz. I i II, Gazeta Prawna, 2003-09-16;
Zawadzki, B., Strelau J., Szczepaniak, P., Śliwińska M., Inwentarz osobowości NEO-FFI Costy i Mccrae, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa, 1998;
Zgud J., Pułapki obfitości, Centrum Wiedzy www.centrumwiedzy.edu.pl 2007-01-03;
„Czy twoja matka była złą kobietą”, Gazeta Wyborcza 2006-01-26, dodatek Praca.
